# 上海聚通3S3P4A项目研讨会

> 根据公司与中旭顾问团实施3S3P4A项目的安排，公司中高层管理人员近70人，在浦南文化馆举行了“上海聚通3S3P4A项目研讨会”的培训，公司董事长兼总经理徐国俭全程参加了培训。

发布：2011-12-21  |  浏览：876

**工作分析****绩效管理****薪酬体系**

——上海聚通3S3P4A项目研讨会

根据公司与中旭顾问团实施3S3P4A项目的安排，公司中高层管理人员近70人，在浦南文化馆举行了“[上海聚通](https://www.jt111.com)3S3P4A项目研讨会”的培训，公司董事长兼总经理徐国俭全程参加了培训。

培训由中旭汪军顾问主讲。

这次培训区别于以往我们经历过的偏重形式的励志类的培训，主题是“工作分析、绩效管理、薪酬体系”。

在这个主题下，小汪老师首先给出了几个问题：

为什么有人工作量很大，做也做不完？

为什么有人没活干，整天喝茶、上网聊天？

为什么会有人工作相互重叠，有功劳大家争，有责任没人担？

为什么在工作中会出现互相推诿扯皮现象，有工作没人去做？

为什么招聘的员工，会常常不符合要求？

为什么有的员工不知道自己该做些什么？

为什么员工抱怨公司没有提供足够的培训学习机会？

为什么公司投入了培训却没有达到期望的效果？

为什么公司付出了相当大的薪资总额，而员工仍抱怨工资太低、福利太少？

为什么员工总在抱怨付出和回报不平等，互相攀比待遇？

为什么绩效考核难以实施，勤无奖懒无罚？

为什么主管不能正确地评价下属员工的工作成绩是好是坏？

然后小汪老师告诉大家产生这些问题的原因：

我们并不完全了解每个人的工作量是多少？

我们并不完全了解到底需要多少工作人员？

我们并不完全了解如何规划员工的职责和职业生涯？

我们并不完全了解员工到底需要什么？

我们并不完全了解薪酬是如何支付的？

我们并不完全了解如何有效地考核员工的工作？

我们并不完全了解如何有效地发挥每个人的作用？

那么，我们该怎么办？

小汪老师为大家播放了卡通片《三个和尚的故事》。并提请大家思索：为什么三个和尚没水吃？如何才能做到三个和尚有水吃？方案是：

1、将庙里所有要做的事全部列出来：

如挑水、洗衣服、做饭、扫地、烧香、念经、接待客人等等；

2、明确挑水、洗衣服、做饭等事情的结果定义。

3、设定任职资格，挑选适当的人担任合适的岗位：

胖和尚力气最大，负责重体力活挑水；

小和尚年龄小，负责洗衣服、做饭、扫地等轻体力活；

老和尚经验丰富，负责烧香、念经、接待客人；

4、三个和尚分工明确，各司其职，不仅有水吃，有可口的饭菜和干净的衣服，而且老和尚经营有方，庙里香火鼎盛，香客不断，三年以后，寺庙改制上市……

然后，小汪老师推出了这次培训的主要内容：

1、什么是工作分析？

2、工作分析的目的和作用；

3、工作分析方法简介；

4、岗位工作分析说明书撰写；

5、部门工作分析说明书撰写。

从何处入手呢？它们之间的逻辑关系又是如何呢？

小汪老师认为应该是这样的：从企业愿景到具体岗位。也就是：

企业文化→企业战略→组织结构→部门设置→岗位分解→岗位定义

“工作分析”包括“部门工作分析说明书”和“岗位工作分析说明书”，“岗位分析”包含“获取岗位信息的过程”和“让他人了解岗位信息的过程”等内容；同时要遵循三个原则：对岗不对人、分析职责而不是工作明细、分析应该做的而不是正在做的；解决两个问题：做什么？由谁来做？

小汪老师举例董事长的或者总经理的岗位分析：

董事长主要工作是战略决策、修炼与成长、经营与管理。就“战略决策”来说，应该有：战略制定、班子搭建、文化设计、战略研究——风险控制、公共关系——项目投资；而“修炼与成长”则有综合素质修炼、综合能力修炼、学习如何学习等内容；在“经营与管理”中，则有如何管理营销、如何管理材料、如何管理施工、如何管理人员、如何管理研发、如何管理财务。

工作分析的内容包括：招聘、调配：明确选择什么样的人？如何选？职位培训：培训什么？如何培训？职位评估：怎样评估？任职资格：怎样达成任职标准？绩效管理：关键绩效怎样考核？薪酬回报：怎样报酬员工？

部门工作分析的目的和作用是：明确职位边界、提高流程效率、实现战略传递、强化职业化管理、实现权责对等。

职位分析的主要方法有：问卷调查法、面谈法、资料研读法、观察法、工作日记法。

小汪老师随后向大家介绍了“岗位工作分析说明书”的撰写方法，除了上面的职位分析的主要方法之外，还有岗位工作分析六要素：

岗位基本信息：岗位名称、所在部门、层级等；

岗位使命：该岗位存在的主要目的和价值；

岗位职责：岗位的关键责任和产出成果；

岗位权限：根据职位应负的责任，赋予该职位相应的权利；

工作关系：该职位在组织中的位置，通常用图、表形式表现；

任职资格：通常指担任该职位需要的最低资格和基本素质要求。

还有岗位权限分配表和任职资格中知识要求程度说明。

其中“任职资格中知识要求程度说明”有：

了解——具备该领域最基本的、有限的知识，

在充分的帮助下可以开展该知识领域的相关事项，

能够描述该知识领域相关的基本概念；

掌握——能独立运用该领域知识,完成一般复杂度的事项，

能够认知在应用该领域知识可能遇见的潜在风险和机会，

能够在做决定时参考应用自己在该领域的过去经验；

熟悉——能熟练使用该方面的知识、流程或工具，

能够应用该方面知识处理富有挑战性的和复杂的事项，

能够指导小范围的团队展现该方面的知识；

精通——能被征询意见，解决与该方面知识相关的复杂问题，

能够对该方面的知识、流程、工具提出战略性的建议或做出调整，

能对事物的发展趋势及隐含的问题有足够的预见性和洞察力。

组织架构的设置要遵循八大原则：

1、统一指挥原则——即避免多头指挥和无人负责现象；

2、责权利对等原则——公司每一管理层次、部门、职位的责任、权力和激励都要对应；

3、有效管理幅度原则——管理人员直接管理的下属人数应在合理的范围；

4、灵活性原则——保证对外部环境的变化能够作出及时、充分的反应；

5、客户导向原则——组织设计应高保证公司以统一的形象面对顾客，并满足顾客需要；

6、执行和监督分离原则——组织设计应高保证公司以统一的形象面对顾客，并满足顾客需要；

7、专业分工协作原则——兼顾专业管理的效率和公司目标、任务的统一性；

8、精干高效原则——在保证公司任务完成的前提下，应力求做到机构简练，人员精干，管理效率高。

以上就是“工作分析”的培训内容。

其后还有“绩效管理”和“薪酬体系”等精彩内容，限于篇幅，留待笔者在以后各期简报陆续刊发，以餐读者。